Что такое модель управленческой сетки ?
Модель управленческой сетки, также известная как теория организации сетки, представляет собой основу для размышлений об организационном поведении и управления им . Он был разработан в начале 1960-х гг .
Модель основана на предпосылке, что существует два основных аспекта организационного поведения : ориентация на задачу и ориентация на людей . Эти два измерения далее разбиваются на четыре квадранта :
- Ориентация на задачу / ориентация на людей
- Ориентация на задачу / ориентация на результат
- Ориентация на отношения / ориентация на людей
- Забота о производстве / забота о людях
Создатели модели управленческой сетки определили пять различных стилей управления, каждый из которых попадает в один из приведенных выше квадрантов :
- Менеджер загородного клуба :
Высокая ориентация на людей, низкая ориентация на задачу (Квадрант 1)
- Нищий менеджер :
Низкая ориентация на людей, низкая ориентация на задачу (Квадрант 2)
- Менеджер «Производи или погибни» :
Высокая ориентация на задачу, низкая ориентация на людей (Квадрант 3)
- Средний менеджер :
Умеренная ориентация на задачи и людей (Квадрант 4)
- Руководитель группы менеджер :
Высокая ориентация на задачи и людей (Квадрант 5) .
Каковы преимущества модели ?
Модель управленческой сетки — широко используемый инструмент для оценки и развития в организациях . Его популярность обусловлена простотой и способностью давать полезные идеи . Модель имеет три ключевых преимущества :
- Он обеспечивает четкую основу для понимания и оценки различных стилей управления .
- Это помогает определить области для улучшения и развития .
- Его можно использовать как часть более крупной системы организационного развития .
Понимая контекстуальные факторы, влияющие на отдельные стили управления, и оценивая различные сценарии в рамках модели управленческой сетки, лидеры могут определить области для улучшения и развития в своих командах или организациях . Эта модель также является полезным инструментом для определения потребностей в обучении и создания планов развития, способствующих развитию культуры сотрудничества и эффективного управления .
Каковы компоненты модели ?
Модель управленческой сетки — это инструмент, который можно использовать, чтобы помочь менеджерам определить и понять различные стили управления . Модель состоит из пяти различных компонентов : ориентация на задачу, ориентация на людей, ориентация на производство, ориентация на работу и организационная культура .
- Ориентация задачи :
Этот компонент фокусируется на роли менеджера в выполнении задач . Этот стиль управления часто ассоциируется с авторитарным руководством .
- Ориентация на людей :
Этот компонент фокусируется на отношениях менеджера со своими подчиненными . Этот стиль управления часто ассоциируется с демократическим лидерством .
- Ориентация производства :
Этот компонент фокусируется на роли менеджера в обеспечении того, чтобы работа выполнялась эффективно и результативно . Этот стиль управления часто ассоциируется с невмешательством в руководство .
- Ориентация на работу :
Этот компонент фокусируется на роли менеджера в обеспечении правильного и безопасного выполнения работы . Этот стиль управления часто ассоциируется с бюрократическим руководством .
- Организационная культура :
Этот компонент фокусируется на ценностях и убеждениях, которые определяют поведение организации . Это включает в себя такие вещи, как заявление о миссии организации, ценности и цели .
Каковы последствия модели в организациях ?
Модель управленческой сетки может иметь значение для организаций с точки зрения того, как они структурированы и как они работают . Например, организация, которая работает с высокой степенью контроля и низкой степенью участия, вероятно, будет менее восприимчива к изменениям и менее гибка в своей деятельности . Организации такого типа может быть трудно адаптироваться к новым условиям или удовлетворить потребности своих сотрудников . С другой стороны, организация, которая работает с низкой степенью контроля и высокой степенью участия, скорее всего, будет более чуткой к изменениям и более гибкой в своей деятельности . Такой тип организации может лучше адаптироваться к новым условиям или удовлетворять потребности своих сотрудников .
Модель управленческой сетки также можно использовать для понимания различных стилей лидерства . Например, менеджер с более высокой степенью контроля и более низкой степенью участия, скорее всего, будет иметь более директивный подход к руководству . В качестве альтернативы, менеджер с более низкой степенью контроля и более высокой степенью вовлеченности, вероятно, будет иметь открытый и поддерживающий подход к лидерству . Последствия для организаций здесь заключаются в том, что разным менеджерам могут потребоваться разные типы поддержки, чтобы они могли быть эффективными лидерами .
Как реализовать модель управленческой сетки ?
Чтобы внедрить модель управленческой сетки, менеджеры должны сначала оценить текущую ситуацию в своей команде, а затем определить, какой из пяти стилей сетки — эксплуататорско-авторитетный, загородный клуб, производственный клуб, промежуточный или управление командой — наилучшим образом соответствует потребностям их команды . После того, как они определили подходящий стиль сетки, они могут приступить к его реализации, взяв на себя соответствующее лидерское поведение .
Есть несколько различных способов, которыми менеджеры могут оценить текущую ситуацию в своей команде . Один из способов — напрямую попросить членов команды внести свой вклад . Другой способ — наблюдать за динамикой команды и искать подсказки о том, насколько хорошо работает команда . Менеджеры также могут консультироваться с другими экспертами, такими как специалисты по персоналу или консультанты по организационному развитию .
Как только менеджер хорошо понимает, где в настоящее время находится его команда, он может начать определять, какой из пяти стилей сетки будет наиболее подходящим для его команды . В целом, эксплуататорско-авторитетный стиль и стиль сетки загородного клуба лучше всего подходят для команд, которые нуждаются в серьезном улучшении, в то время как стили производственного клуба, среднего уровня и стиля управления командой больше подходят для команд, которые уже функционируют относительно относительно . хорошо .
Как только менеджер определился с лучшим стилем сетки для своей команды, он может приступить к его реализации, взяв на себя соответствующее лидерское поведение . Например, если менеджер использует эксплуататорско-авторитетный стиль сетки, он должен быть
Каковы недостатки модели управленческой сетки ?
Модель управленческой сетки подвергалась критике по ряду причин . Одним из основных критических замечаний является то, что он слишком сильно зависит от индивидуальных черт личности, которые трудно точно измерить . Кроме того, модель не принимает во внимание конкретные обстоятельства или культуру организации, которые могут повлиять на эффективность управленческого поведения . Кроме того, некоторые утверждают, что модель слишком упрощена и неадекватно отражает сложности человеческого поведения .
Наконец, некоторые утверждают, что сама сетка устарела и ее превзошли другие модели, такие как теория ситуационного лидерства . Также ведутся споры о том, может ли модель помочь улучшить управленческое поведение или она просто служит инструментом для самооценки . По этим причинам модель управленческой сетки не является общепризнанной в качестве действительного инструмента управления рабочим местом .
Заключение
Модель управленческой сетки — полезный инструмент для понимания различных подходов, которые люди используют для управления и развития отношений . Его могут использовать менеджеры и консультанты, а также все, кто хочет улучшить свои навыки межличностного общения или развить лидерские качества . Определив, какой квадрант лучше всего соответствует индивидуальным предпочтениям, они могут определить области для улучшения и работать над улучшением своего собственного стиля руководства . Применение модели управленческой сетки при принятии решений о командах, отношениях и других задачах управления человеческими ресурсами может помочь обеспечить успешный результат для всех вовлеченных сторон .
